[표지이미지출처: 인터넷교보문고]

 

 

책의 핵심은 표지에 나와 있다. "당신은 유일한 존재입니까?"

 

여기서의 '당신' 당신이기도 하고, 당신의 사업이기도 하고, 당신의 서비스, 당신의 제품, 당신의 XX 이다.

팔아서 먹고 있고 지속할 있는 무엇을 당신은 가지고 있으며 그것이 당신 아니면 얻을 없는 '유일한' 것인가를 간절히, 아니 똥끝 타도록 고민하라는 촉구다.

 

?

"나만의 '독점 공간' 미래를 결정"하기 때문이다.

 

 

다음은 책의 밑줄 부분이다.

 

 

1. 독점 공간이 운명을 결정한다

 

전략이 아니라 독점 공간이 미래를 결정한다.

 

<데일리 레코드> 인구가 1 2,000명인 소도시 던의 정보를 꿰뚫고 있다. 누가 이사를 오고 누가 이사를 갔는지, 벼룩시장은 언제 어디서 열리는지, 요즘 잘나가는 가게는 어떤 곳인지, 세일은 언제 하는지, 이웃집의 경조사가 언제인지 등등을 알기 위해서 던의 사람들은 반드시 <데일리 레코드> 보아야만 한다. 그뿐 아니다. 던에서 사업을 하려는 사람에게도 <데일리 레코드> 가장 중요한 홍보매체다. <데일리 레코드> 통하지 않고서 주민 사회의 구석구석에 도달하기란 사실상 불가능하다.

 

<데일리 레코드> 독점적인 위치를 지키는 원칙에 대해서 설립자 후버 애덤스는 이렇게 말했다. "주민들은 자기가 아는 사람의 이름과 사진을 보기 위해 지역 신문을 구독합니다. 이는 우리가 누구보다 잘할 있는 특별한 일이지요. 우리는 독자들이 다른 어디에서도 얻지 못할 정보들만 다룹니다."

 

나만의 공간은 실력을 넘어서도록 이끈다. - 특정 공간을 장악하는 것이 때로는 실력보다 중요하다.

 

최배달도 무사시도 와일드 빌도 기량 면에서는 최강이었다. 하지만 그들이 '전설' 남은 것은 승부에서는 실력도 중요하지만 공간의 가치 역시 중요하다는 사실을 알았기 때문이다.

 

충무공 무패의 비결은 조선 수군이 유리한 공간에서 싸웠다는 사실에 있다.

 

이길 자리를 정하고 절대로 놓치지 않는 것이 승리의 요건이다. '이길 자리' 바로 나만의 독점 공간이다.

 

이슬람계 자본들은 '수쿠크sukuk'라는 채권을 통해 금융거래를 하는데, 이는 통상의 이자 대신 수수료와 배당금으로 자금을 이용한 대가를 지불하는 방식이다.

 

탈레스가 방법(올리브에서 기름을 짜내는 압축기를 사들여 부를 이룸) 미국의 석유왕 록펠러와 묘하게 오버랩이 된다. 록펠러 역시 석유를 독점한 것이 아니라 석유를 만드는 정유시설을 독점함으로써 엄청난 부를 거머쥐었기 때문이다.

 

나만의 , 나만의 해자가 있는가

 

대체 불가하고, 모방 불가하며, 측정 불가한 경지란 어떤 것일까? 경지는 하이엔드High-End 영역에 속하는 것이라 있다. 하이엔드는 최고의 제품을 의미한다. 사실 모든 것은 처음 출현할 하이엔드에서 출발한다.

 

이렇듯 거의 모든 제품은 처음에는 하이엔드였다가 미들엔드Middle-End 되고, 어느 순간에는 로엔드Low-End 된다.

 

효과적인 비즈니스는 무언가에 쫓기듯 매일매일 불안한 '야전' 아니라, 나만의 성을 확보하고 다시 다음 성을 확보하는 '공성전'이다. 이러한 비즈니스의 공성전을 일컫는 단어가 바로 '독점'이다.

 

군사 전략에서의 성을 비즈니스에서는 나만의 독점 고객과 독점 영역이라 있다. 떠돌이 무사처럼 싸움을 위한 싸움을 하는 것은 무의미하다. 비즈니스 전략은 나만의 독점 공간, 비즈니스의 성을 어떻게 구축하고 연결 하느냐 하는 문제에 초점을 맞추어야 한다.

 

워런 버핏은 기업 투자에 있어 '경제적 해자Economic Moat 있을 ' 투자의 1원칙으로 삼았다. 버핏이 언급한 경제적 해자란 진입장벽(독점, 과점), 브랜드, 특허, 규모의 경제 등을 뜻한다.

 

버핏은 ~ 자신이 가장 좋아하는 기업은 독점 기업-정확히는 소비자 독점 기업-이라고 이야기했다. ~ 절대로 투자하지 않는 기업은 ~ '상품형 기업'이었다. 상품형 기업이란 상품과 서비스를 판매하는 전형적인 기업을 말한다.

 

상품형 기업은 피를 흘리며 도주하는 사냥감과 같다.

 

버핏은 제품 시장과 소비자 시장에서 일종의 독점적인 지위를 가진 기업을 '소비자 독점 기업'이라고 정의했다. 이러한 기업의 특징은 독특한 유형자산뿐만 아니라 코카콜라나 말보로 담배처럼 브랜드 경쟁력 등의 무형자산을 가지고 있다는 점이다.

 

*** 소비자 독점 기업의 조건

-소비자에게 독점적인 제품이나 서비스를 제공하고 있는가?

-이익을 현재 사업을 유지하기 위한 보수에 사용하지 않고 신사업에 투자할 있는가?

-인플레이션에 따라 가격을 인상할 있는가(인상해도 매출이 줄지 않는가)?

-순자산이 0 되어도 무형의 가치가 남아 있는가?

-수백억의 자금과 유능한 경영자를 투입하여 진입한다면 이길 있는가? (이길 없다면 독점 기업)

 

*** 구체적인 소비자 독점 기업과 제품의 사례

-장사를 위해 반드시 사두어야 하는 제품(ex. 업종 대표 제품). 만약 가게에 들어가서 제품이 없으면 가게 주인이 문제가 있다고까지 생각되는

-제품 광고 등을 위해 반드시 거쳐야 하는 미디어 기업(ex. 방송사, SNS)

-항상 필요하고 반복적인 구매가 일어나는 제품(ex. 카드사, 해충 박멸, 보안 기업)

-준독점 위치의 소매유통 업체(ex. 이케아, 세븐일레븐 )

 

구글의 수입 가운데 가장 비중을 차지하고 있는 것은 검색광고다. 그런데 주목해야 것은 검색광고 시장의 규모다. 미국의 검색광고 시장 규모는 170 달러이고, 세계 광고 시장의 규모는 4,500 달러다. 만약 구글이 미국 검색광고 시장 전체를 점유한다 해도 세계 광고 시장에서 차지하는 점유율은 4% 되지 않는다. 다시 말해서 압도적인 시장 점유율을 보이고 있지만 구글이 점유한 분야 자체가 틈새시장, 구글 자체가 만들어낸 시장이며 구글 외에는 변변한 경쟁 기업을 찾아보기 힘들다. 구글로 보면 절대적인 점유율과 수익을 보장받고 있지만, 광고 시장 전체로 확대하면 구글이 누리는 수익은 얼마 되지 않기 때문에 사정 당국의 눈을 피해갈 있는 것이다.

 

상대적으로 작아 보이는 시장을 골라 강하게 점유하는 , 이것이 매력적인 사업 모델이 있다는 점을 구글이 보여주고 있다.

 

당신은 기린인가, 가젤인가? - 미국 노동경제학의 대부인 타일러 코헨의 비즈니스 생태계에 대한 충고

 

쉽게 취할 있는 과실의 이점을 누리던 시대는 지나갔다. 내가 작은 동물에 해당된다면, 점프력을 높이든 바위 위에 올라서든 목을 억지로 늘리든 높은 곳의 열매를 독점적으로 얻을 있는 능력을 키워야 한다. 독보적인 우위를 가진 보이는 기린도 나름 노력을 기울여야 한다.

 

 

2. 성은 어디에 있는가

 

수단에 현혹되지 말고 분명한 목표에 도달하라.

 

나의 공간은 나만이 찾을 있다.

 

기업에 있어 곳간은 수익지대다. 수익지대가 감소한다는 것은 기업 생존의 원천이 비어가고 있다는 말과 같다.

 

고객은 자신의 문제를 해결해주거나 욕구를 충족시켜주는 기업과 상품에 기꺼이 대가를 지불한다. ~ 필요로 하는 하나의 브랜드를 원한다. ~ 나에게 필요한 것은 ~ 내가 보고 싶은 프로그램을 방송하는 하나의 채널이다.

 

'레종 레트르raison d'etre 프랑스어로 '존재 이유' 의미한다. 기업이라는 존재는 고객이 필요로 하는 부분을 채워줄 의미를 갖는다. 고객에게 유일한 제품, 대체할 없는 서비스를 생산할 고객은 기업이 만든 공간에 들어와 살게 된다.

 

경쟁우위라는 무기가 필요한 이유는 안정적인 위치, 대체 불가능한 독점적 위치로 가기 위해서다.

 

시카고 대학의 밀랜드 M. 레레 교수가 찾아낸, 탁월한 위치에서 오랫동안 번성한 기업들의 4가지 공통점

-지속가능한 경쟁우위를 갖춰서 성공하지 않았다.

-경쟁이 심한 성숙산업에서 성공했다.

-오랫동안 계속 성장한다.

-경쟁 업체들이 고전하는 산업에서 오히려 번성한다.

 

요시노야(일본 서민 식당 소고기 덮밥(규동) 하나만 취급) 단순히 저렴한 가격으로 고객을 공략하는 저가 독점이 아니라, 저가 가치 독점을 추구하는 기업이다. (가성비 최고)

 

야마토의 고객들은 2시간 단위로 택배를 수령할 시간을 정할 있었기에 언제 물건이 도착할지 몰라서 하염없이 기다릴 수밖에 없던 다른 택배회사의 서비스와는 분명히 차별화되었다. (C2C)

 

사가와큐빈의 주도 면밀한 독점 전략은 그들이 도입한 '정맥물류'라는 새로운 택배 모델에서도 드러난다. 정맥물류란 고객이 원하는 것을 가져다 주는 것을 동맥물류라 정의했을 반대 개념으로, 고객이 필요로 하지 않는 것을 가져오는 것을 새롭게 정의한 용어다. (B2C)

 

독점의 요소, 크기와 시간: 시간의 규모와 기간

 

비즈니스는 독점과 독점이라는 성을 잇는 게임이기에, 경쟁우위 전략에 앞서 독점 전략을 먼저 짜야 한다. [레레]

 

여불위(진시황제 시대를 ) 사업 대상으로 나라를 선택하게 이유에서, 사업에서의 중요한 선택 기준에 대한 힌트를 얻을 있다.

-첫째, 사업에서 중요한 것은 '독점할 있는 공간의 크기'라는 것이다.

-둘째, 독점의 지속 시기 또한 공간의 크기 못지않게 중요하다.

 

저성장 시대에는 군살을 제거하고 체질을 개선해야 한다. 그러기 위해 고객의 수익성을 평생 가치로 판단해야 한다.

 

필립 코틀러는 다음의 4가지를 자문하고 답할 있어야 한다고 말한다.

-첫째, 얼마나 오랫동안 고객으로 남아 있을까? - 독점 기간을 따져 보아야 한다는

-둘째, 얼마나 많이 구매할까?

-셋째, 얼마나 수익을 있을까?

-넷째, 고객의 미래 소득 흐름에 대한 현재 가치는? -둘째 ~ 넷째까지는 독점 규모에 관한

 

시장의 가치를 전략에 반영해야 한다.

 

(소득의)계층 분화는 허들(안목의 허들/예산의 허들) 존재를 말해준다.

 

(IT기술과 유통 인프라의 혁신으로) 고객은 이상 2 제품을 소비하지 않게 되었다. ~ 결국 안목과 예산의 허들을 뛰어넘어 목표한 곳으로 가기 위해서는 나만의 성과 같은 고객을 갖는 것이 가장 중요한 생존 키워드다.

 

독점 공간은 제품이 아니라 소비자.

 

어패럴업계의 맥도날드라 불리는 리미티드: 어떤 브랜드도 주목하지 않은 공간을 찾아내어 진공 상태를 질주하기를 즐겼다.

 

리미티드의 독점 원칙

-리미티드가 설정한 독점 시장의 규모는 '매장 400'. 시장을 분석해 400개의 매장을 없다고 판단되면 사업을 아예 시작하지 않았다.

-리미티드만이 독점할 있는 타깃 고객을 명확히 설정했다.

 

리미티드는 연령대나 성별로 고객을 구분한 것이 아니라 특정한 상황에 따른 행위 패턴을 콘셉트로 하여 브랜드를 도출했다.

 

사람들은 어떤 행동을 하기 위해 필요한 물건을 구매한다.

 

리미티드의 독점 전략은 전형적으로 로엔드에서 시작하여 하이엔드로 가는 모노폴리언 방식이다.

 

쥐덫의 실상: 최고의 쥐덫을 만들라. 그렇다면 당신이 산속에 있어도 사람들이 그곳까지 길을 것이다. ~ '쥐덫은 과연 쥐를 잡기 위한 것인가? ~ 정확한 답은 '쥐덫의 진정한 목적은 사람을 잡기 위한 '이다. 쥐가 쥐덫을 사지는 않는다. , 이래도 계속 사람은 보지 않고 쥐덫만 만들 생각인가? 독점할 것은 쥐덫이 아니라 소비자다.

 

좋고 저렴한 제품을 만들기보다는 다른 영토를 정복하기까지 오래 견뎌내고 버티어줄 있도록 만들어주는 독점 공간을 찾아내고 영역을 키우며 유지하는 것을 전략의 번째에 두어야 한다.

 

새로운 독점 공간은 멀리 있지 않다. 성공한 기업들은 결코 특이한 기술과 새로운 시장에서 성공한 것이 아니다. 월마트의 경우, 가장 경쟁이 심한 성숙산업인 유통에서 시작하여 미국 최고의 기업 반열에 올랐다. 성공한 기업들은 이미 시장이 보이는 곳에서 다른 경쟁자들이 채우지 못하는 부분-나만의 독점 공간- 찾아서 정상에 오른 경우가 많다. 새로운 독점 공간은 다음 3가지 조건이 충족될 열린다.

①새로운 고객의 요구 등장

②기존 기업의 무관심

③새로운 요구를 충족하는 역량의 획득

 

제트셋 파티걸: 여행을 즐기고(jet-set) 파티(party) 자주 가는 젊은 여성. 사커 (soccer mom): 자식 교육에 극성인 여성. 여미 마미(yummy mummies): 아이가 있지만 여전히 매력적인 여성

 

일반적으로 업계에서 지배적이고 탁월한 사업자가 없어 품질이 의심될 때에는 브랜드가 위력을 발휘한다.

 

새로운 독점자는 시장에 자리 잡고 있던 기존 기업들의 방관 속에 성장한다. --> 붕괴유발자

 

딸기를 사랑한다. 딸기를 좋아한다. 블루베리를 사랑한다의 차이.

 

나은 I love strawberry: 기존의 딸기를 더욱 고급화하고 신규로 개발한 케이크, 음료 등을 추가하는

 

I like strawberry: love보다 like 감정적으로 약하니 전략은 행사 체험 가격을 낮추는 가성비 전략

 

I love blueberry: 이것은 메인테마 자체를 교체하는 창의성이 필요하다. 파괴적 혁신에 해당.

 

피터 드러커의 혁신: 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동. , 공급 쪽에서 생산성을 높이는 활동, , 지금까지의 고객의 가치와 만족에 변화를 주는 활동을 통해서 이루어

 

클레이튼 M. 크리스텐슨의 혁신: 기존의 틀을 깨는 파괴적 혁신에 중점. 존속적 혁신 로엔드 혁신, 파괴적 혁신 --> 나만의 독점 공간으로 향하는 가지 길이기도

 

기존 시장의 지배는 존속적 혁신, 신시장 진출은 로엔드 혁신과 파괴적 혁신

 

레인 브라이언트는 전체 미국 여성의 42% 특대 사이즈를 입고 있다는 통계에서 출발했다. ~ 통계는 누구나 보았을 텐데 어느 누구도 사업화시키지 않았다.

 

비즈니스 세상에서 새로운 세상을 정복하는 것이 여전히 유효할까? 활력이 떨어지는 저성장기에는 '새로운 시장을 발견'하는 것도 중요하지만 '빈칸 메우기 게임'에도 주목할 필요가 있다. 지금까지 존재해왔던 시장 중에서 틈새로 비어 있던 시장, 시장 중에서 내가 호령할 있는 독점 영역을 찾아 자리를 잡는

 

'틈새' 가지고 사업을 유지할 있을까? 질문이 때면, 한번 주위를 곰곰이 돌아보라. 물고기는 홀로 다니는 법이다.

 

대체 불가, 모방 불가, 측정 불가라는 독점의 성까지 가기 위한 3가지 , 존속적 혁신, 로엔드 혁신, 파괴적 혁신

 

존속적 혁신: 나은 제품의 공간 PP zone: Premium Product zone. 영역은 기존의 제품을 인지하고 있는 고객들과의 고급화 욕구를 충족시키는 공간이다. 프리미엄 공간이라고도 부른다.

 

로엔드 혁신: 낮은 가격의 공간 LP zone: Low Price zone. 저수익 고객 공간, 기업 입장에서는 비용만 잡아먹고 수익에는 도움이 되며 심지어 디마케팅의 대상이 되기도 한다.

 

파괴적 혁신: 새로운 신소비 공간 NP zone: New Product zone. 비소비 시장. 지금까지 제품을 소비하지 않던 고객 공간을 일컬는다.

 

존속적 혁신과 로엔드 혁신, 파괴적 혁신은 돌고 도는 순환고리처럼 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 연결고리의 메커니즘을 이해한다면 독점의 성을 충분히 방비할 있을 것이다.

 

재규어는 자유와 진보, 도전의 상징

 

성을 위해 치열하게 싸우라.

 

포스트와 켈로그 혈투의 시사점

-자신의 위치가 독점적 위치에까지 있는지에 대한 판단을 잘해야 한다.

-독점적 위치는 자신이 능동적으로 짜는 구조에 있지 환경에 있는 것이 아니다.

-원조가 지닌 진정성의

 

가격의 vs 가치의

 

가치란 나의 상황에 따라 다르게 느껴지는 것이고 무게 또한 상황에 따라 달라진다.

 

객질(客質)이란 일본에서 유행하는 마케팅 용어 중의 하나로, 고객의 질적 차이를 말하는 것이 아니라 고객이 추구하는 목적의 차이라 있다.

 

차별화의 포인트는 남들과 다르게 하는 것이다.

 

훌륭한 제품이 좋은 결실을 맺을 있었던 것은 고객의 삶에 의미 있는 이바지를 했기 때문이다. (대공황이라고 해서 예외가 아니다.) <포춘> 그런 경우다.

 

중에서 가장 빈한한 성은 가격의 성이다. 호시탐탐 노리는 적이 많으며 방어 또한 취약하다. 문제는 가격의 공성전에서 이긴다 해도 가격 경쟁에서 출혈이 너무 크기 때문에 상처뿐인 영광이라는 점이다. 가장 방비가 잘된 성은 가치의 성이다. 나만의 가치가 있고 가치를 알아주는 고객들이 함께 지켜주기에 넘보기도 어렵고 함락시키기란 더욱 어렵다. 또한 가치의 성은 승리를 거듭할수록 좋은 고객 가치를 학습하게 됨으로써 더욱 견고해진다는 장점이 있다.

 

진정한 가치를 추구하는 브랜드는 브랜드의 문화에 전적으로 심취하여 세계와 아이덴티티 그리고 철학의 진가를 인정하는 한결같고 성실한 고객에게 의존한다.

 

 

3. 성을 가진 vs 길을 떠도는

 

'고객섬'이란 어떤 이유로 인해 일반적인 소비자로부터 외따로 떨어져 특정 제품을 수밖에 없는 고객층을 뜻하는 용어다.

 

(계산기 TI-84) 구매 권유자, 실사용자, 구매자가 제각각인 환상적인 구조

 

스타벅스 번째 독점 지대는 '3 공간', 번째 독점 지대는 '맛있는 커피'

 

스타벅스는 호주의 커피는 이미 매우 훌륭했기 때문에 호주에서 실패했다. ~ 지역주민들이 거주하는 곳보다 관광지에 스타벅스가 많이 분포되어 있다.

 

독특한 로컬 메뉴 때문에 외국 여행을 맥도날드의 로컬 메뉴를 맛보려는 관광객이 수두룩할 정도다. 맥도날드의 독점 시장은 최고의 품질을 최적의 가격에 제공하는 햄버거 가성비 지대와 소비자가 원하는 경우 어떤 가격에라도 먹을 권리를 제공하는 최저가 지대, 가지다.

 

사람이 가장 기분 좋게 베어 먹는 입의 크기는 12cm라고 규정한 것으로 유명한 매뉴얼 시스템

 

크고 화려해야만 강한 것이 아니다. 진정 강한 것은 나만의 성을 가지고 단단히 서는 것이다.

 

랄프 왈도 에머슨은 ' 손보다 발이 먼저다'라고 이야기 했다. 손이란 다른 사람에게 도움을 청하고 기대는 의지심리를 말한다. 발은 스스로 굳건히 서겠다는 결연한 의지를 뜻한다.

 

먹을 있지만 기존의 강자들이 먹지 않는 , 그것이 바로 당신만이 차지할 있는 독상이다.

 

프로그레시브의 독점 전략

-나만의 황금률golden rules 세우다. / A 에너지를 조직에 보급하다. / 승부처는 보험료 납입이 아니라, 보험금 지급이다. / 정보를 숭상하다. / 각종 시스템으로 사업을 뒷받침하다.

 

나에게 유리한 방식을 찾아내 싸움의 형태를 다르게 만드는 순간, 전세는 역전된다.

 

시간이 흐르면서 여닫이 문은 종말이 임박했다고 생각하던 사람들이 결코 예상치 못한 사회적 복합성을 띠며 살아남았다.

 

여닫이 문과 라디오, 에르메스는 가지 변하지 않는 사실을 우리에게 말해준다. 환경은 탓하는 대상이 아니라 적응하는 대상이라는 점이다. 기술이 아무리 발달하고 시대가 변하더라도 자신만의 새로운 독점 공간을 찾아서 승부를 거는 브랜드는 반드시 살아남는다.

 

사람들은 무의식중에 행동을 통해 좋고 싫음을 나타낸다. 기업의 미래를 있는 단서는 점쟁이의 말이 아니라, 고객의 발에 있다.

 

디즈니랜드의 쓰레기통은 서른 발자국마다 하나씩 배치되어 있다. 월트 디즈니가 아이스크림을 빨면서 걷다가 서른 발자국 정도 옮기면 아이스크림을 먹고 포장지를 버려야 한다는 사실을 알아냈기 때문이다. ~ 바닥이 깨끗한 곳에서 사람들의 행동이 고상해진다는 사실을 발견했다. 디즈니랜드가 바닥을 청결하게 유지하게 배경이다.

 

오포OPPO 비보VIVO 샤오미와 화웨이가 집중포화를 받던 10 년의 시간 동안 마치 잠행을 하는 잠수함처럼 견제와 특허 공세를 피하면서 자신들만의 독점 영역에서 조용히 세력을 키웠다. ~ 오포의 주고객은 젊은 여성이다. 디자인이 깜찍하고 셀카 기능을 고려하여 전면 카메라 기능이 최강이다. ~ 비보의 무기는 오디오다. ~ 오포와 비보는 자신의 독점 영역을 확보한 상위 개체를 위협하는 전형적인 모노폴리언 전략을 펼쳤다. 이들이 추구하는 독점 시장은 새로운 것을 지향하고 남다른 것을 선호하는 여성과 마니아의 영역으로, 언제든 대세인 애플과 삼성에 반기를 준비를 하고 있는 반항적 고객들이 타깃이다.

 

저성장의 시대일지라도 특이한 기술이나 전략 없이 자신만의 독점 공간을 찾아내는 것만으로도 충분히 사업을 성공시킬 있다. ~ 미국의 저가 체인 99센트온리 99Cent Only Store ~ 비록 가격은 저가이지만 품질을 지켜내기 위해 혼신의 힘을 다했다.

 

소비자들은 샤프 넘버(999, 1,999) 라운드 넘버(1,000, 2,000)보다 싸다고 여긴다. ~ 1원을 위해 비용을 절감하고 노력한 흔적을 소비자는 매의 눈으로 알아챈다는 것이다. ~ 99센트온리의 1센트의 철학에 가장 확실하게 반응한 곳이 바로 최고급 고객이 있는 비버리힐스였던 것이다.

 

클레이튼 M. 크리스텐슨은 기존과 다른 혁신으로 접근할 경우 사업의 성공 확률이 6%에서 37% 6 이상 높아진다고 했다.

 

번째 영역 확장 요소는 '골든 ' 지키는 것이다.

1. 절대로 쉬울 것이라는 생각을 하지

2. 수익을 따지기 전에 투자와 노력부터 기울일

3. 부차적인 사업 정도로 작게 시작하지

4. 소비자의 즉각적인 반응을 기대하지 말고 받아들일 시간을

5. 일관성과 스타일을 최우선으로 강조할

6. 새로운 제품이 당신의 브랜드에 적합한지 설득할 있는 이유를 스스로 먼저 찾을

 

세상의 모든 소비자를 자신의 고객으로 가진 기업은 지구 역사상 출현한 적이 없다. 나의 제품을 쓰는 소비자의 행동을 정확하게 알고 움직이는 기업은 가질 없는 고객에 안달하지 않는다.

 

모리타 아키오(소니, 워크맨) 소비자가 알지 못하는 욕구의 근원을 보았던 것이다.

 

소니는 여전히 부지런하게 움직였고 여전히 혁신적이었지만, 그것은 사실 혁신이 아니라 '혁신처럼 보인 개선' 지나지 않았다.

 

가격은 목적이 아니라 결과이고 현상일 뿐이다.

 

저널리스트 마크 턴게이트 "명품의 번째 속성은 품질이다. 번째는 감정적 보상이다."

 

기업은 오로지 자신을 지지하는 고객의 안에서만 안전을 보장받을 있다.

 

온라인 세상에서는 아무리 충성도 높은 고객일지라도 고무신을 바꿔 신는 것이 번의 클릭으로 가능하다.

 

다른 무기를 사람들은 '무기' 산다고 합니다. 하지만 베레타를 때는 '베레타' 산다고 말합니다.

 

사람들은 대중이 자신을 지칭하는 일반적인 모습으로 불리기를 바라지 않는다. 아저씨는 총각으로 불리기를 원하고, 중년 여성은 아가씨로 불리기를 원한다. ~ 청소년일 때는 '19' 보고 싶어 하지만, 성인이 되면 오히려 애니메이션이 재미있어진다. 아동을 타깃으로 닌텐도가 성인들에게 먹히는 것도 '쾌락의 워너비' 속성 때문이다. 타미힐피거의 독점 공간은 프레피였다. 독점 공간을 떠나서 다른 공간을 넘본 순간, 타미힐피거의 매력은 급격하게 사라져버린 것이다.

 

 

4. 모노폴리언을 위한 10개의

 

라이선스, 공간, 품질, 변방(Frontier), 역방향, 이미지, 가격, 상황, 새로움, 원조(Origin)

 

독점의 기회가 언젠가는 이동한다는 사실 역시 잊어서는 된다.

 

(김기사 판매금액에 대한 이스라에 요즈마 펀드의 회장)이갈의 말은 독점적 기술을 확보하는 못지않게 이를 사업화하는 전략의 중요성을 시사한다.

 

다이슨이 아무거나 특허 등록을 하는 것은 절대 아닙니다. 시장점유율을 높일 있는 특허만을 골라서 하죠.

 

나만의 공간이 있는가? 고객이 그리워하게 만들기 위해서는 고객이 동경하고 인정하는 나만의 공간이 있어야 한다. 공간에서 자신다움을 유지하는 것이 언제까지나 당당하고 매력적일 있는 번째 비결이다.

 

공간의 룰과 방법을 구분하라.

 

"온라인 쇼핑이 과연 편한가요?"

 

다시 말하면 온라인은 인터넷 쇼핑을 통해 구입하기 편한 제품들의 공간이고, 오프라인은 직접 경험하면서 구입해야 제품들의 공간이라는 뜻이다.

 

미래학자들에 따르면 인류 역사상 기회가 소멸된 적은 번도 없었다. 기회는 이동할 뿐이다. 문제는 고객이 원하는 공간으로 있어야만 기회를 잡을 있다는 것이다.

 

나만의 도미넌트 전략이 새로운 에너지를 준다.

 

일본 홋카이도의 세이코 마트는 소위 '도미넌트dominant 전략'이라고 하는 지역 독점 전략을 철저하게 구사하고 있다.

 

금융권에도 비어 있는 도미넌트 시장이 있다. 바로 '중간금리 시장'이다.

 

고객이 원하는 공간으로 가라.

 

시련은 자체로는 답이 아니지만 가장 좋은 답을 알려준다.

 

가격은 품질의 결과이지, 품질이 가격의 결과가 없다.

 

와인뿐 아니라 어떤 일이라도 흙을 묻히지 않고 성공하는 법은 없습니다. 잘하려면 모든 측면에 관여해야 합니다.

 

(IT, SW) 명품화란 새로운 가치를 생산하여 차별화함으로써 미래 성장을 위한 수익을 확보하는 것을 말한다.

 

한국의 대형 서점들이 온오프 가격을 차등 책정하는 것과는 달리 아마존의 온오프 도서 가격은 같기 때문에 어디서 살지 고민할 필요가 없다.

 

(아마존이) 온오프 서점 모델을 제안하는 것은 '착한 가격' 영역이 아니라 '차별화된 서비스'라는 품질 영역에서 자신의 공간을 공고히 하기 위한 전략의 일환이다.

 

최상의 품질은 '심미적estetic 단계의 아름다움' 자체다. 이때의 아름다움은 그저 예쁜 디자인으로 한정되지 않는다. 아름다움이란 단순한 아름다움 이상을 의미한다. 외관, 느낌, 영혼들이 완벽하게 결합함으로써 진정한 차이를 내는 , 아름다움은 단지 표면이 아니라 모든 것의 진수다.

 

품질경영이란 ~ 소비자가 요구하는 목적에 맞추어가는 것이다.

 

변화는 항상 끝에서 시작된다. - 종의 변화는 항상 종의 끝에서 시작된다. [사치앤사치 CEO 케빈 로버츠]

 

끝은 변방 중의 변방이다. 끝은 방치되고 버려지며 외면당한다. 하지만 그렇기 때문에 변화의 자유를 얻는다.

 

'머슴 같은 주인'이란 더럽고 낮은 일까지도 내가 하겠다는 변방의식이 시퍼렇게 살아 있는 사장을 말한다.

 

'주인' 해야 일은 바깥을 돌아다니면서도 현장을 잊지 않고 새로운 미래를 꿈꾸는 것이다.

 

못난이 시장은 아프리카, 아시아 같은 지역적 변방에도 있지만, 기존 시장 안에도 엄연히 존재한다.

 

모노폴리언 전략을 쓰려고 한다면 기존 업체들이 핵심 시장으로 여기는 부문부터 진입하는 것에 극도로 신중해야 한다.

 

변방은 저항과 창조의 공간 ~ 오늘의 변방이 내일의 중심이다.

 

경쟁자들이 자신들만의 논리에 빠져 유사한 전략을 습관적으로 반복 '역방향 독점' 효과를 거둔다.

 

비즈니스 세계에서의 역방향 독점은 기존의 업체들과 선을 긋듯 자신을 분리시키는 이분화 포지셔닝을 구사함으로써 획득할 있다. 성공하기만 한다면, 이분화 포지셔닝은 효과가 상당히 오랫동안 지속되며 하나의 트렌드로까지 인식되어 업계 전체의 흐름을 바꾸기도 한다.

 

넥센은 브랜드와 규모의 열세를 자신들만의 독점 공간을 창출함으로써 이겨낸 대표적인 사례다. 이들의 독점 전략에는 기술 독점과 고객 독점이 절묘하게 결합되어 있으며, 이를 브랜드 독점으로 적절히 연결시키고 있다.

 

바로 3% 고객들이 할리데이비슨을 사는지에 대한 이유를 알아내고 가치에 집중했기 때문이다.

 

눈에 보이는 제품과 눈에 보이지 않는 서비스까지 동시에 제안할 있을 비로소 총체적인 경험의 세계가 열린다.

 

경쟁하는 롤모델이 존재할 조직은 가진 역량을 최고로 발휘하는 속성이 있다.

 

수익이 확보되어야 미래에 좋은 제품을 만들어 있다. 이것은 궁극적으로 소비자에게도 이롭다. 가격의 계곡에서 가치의 정상으로! 이것이 저성장기에 살아남는 유일한 방법이다.

 

가격인상의 장점은 크게 3가지다. ①시간이 확보되고 ②여유가 생기며 ③품질이 확보된다.

 

(마이클 포터) 중요한 것은 다른 회사와의 경쟁이 아니라 고객이 돈을 소비할 있는 다양한 방법을 찾아내는 것이라고 말했다. 그는 부연 설명을 통해 진정한 경쟁력은 간단하게 말해서 '저원가' '가치' 가지를 실현할 있을 얻을 있다고 한다. (그러나 그는 그런 경우는 힘들다고 말했다.)

 

가지를 해낼 있으려면 회사 차원의 강한 전략과 실행이 뒷받침되어야 한다.

 

레스토랑과 자판기에서는 선택권이 소비자에게 있는 것이 아니라 공급자에게 있다. 결국 콜라를 소비자에게 공급하는 중간 판매상들이 가장 독점 고객층이 되는 것이다. 고이주에타는 중간 판매상들이 키를 쥐고 있다는 사실을 간파하고 상황 독점자들에게 집중하는 전략을 발전시킨다. ~ 이처럼 어떠한 상황에서는 상황의 힘이 제품의 힘을 능가한다. 이때 제품의 힘은 상황의 힘까지 고려해야 한다.

 

앱솔루트는 광고대행상 TBWA와의 도시 연작 시리즈를 통해 미술 작품과 디자인에 열광하는 전문직 종사자들의 심리를 정확히 저격했다. 이것이 바로 무색무취무미의 제품을 가지고 세계를 석권한 앱솔루트의 도시 상황 독점이다.

 

상황 독점은 의외로 강력한 힘을 발휘한다. 평소 막걸리를 즐기지 않는 사람도 파전에는 막걸리라는 상황 설정에는 순순히 따른다. 삼결살에 소주라는 결합도 마찬가지다.

 

상황의 힘은 같은 자리에서 상황이 바뀔 때도 발휘되지만, 상황 자체가 갖는 힘도 있다. ~ 특산물

 

삼계탕에서 부대찌게까지 모든 것을 팔아서는 한국이라는 상황 독점의 이점을 전혀 누릴 없다. 사실 관광객들은 돈을 준비가 되어 있다.

 

삼겹살 코스 소개: 번째는 앞치마를 두르라고 합니다. 번째는 물수건으로 손을 닦죠. 번째는 고기를 굽습니다. 구워지면 채소를 펴고 고기를 올린 파를 넣어서 쌈을 쌉니다. 그리고 내가 먹거나 다른 사람에게 먹여줍니다. 고기를 먹은 밥을 볶는 것도 그들에게는 하나의 코스다. ~ 독점적 상황의 힘은 생각보다 흥미진진하고 흡인력이 강하다.

 

일본의 경우에는 즉석라면 박물관, 치킨라면 팩토리 해당 지역의 스토리가 살아 있는 상황 전략을 쓴다.

 

독점 시장은 고객의 하루 속에 있다. (캐딜락) 에스컬레이드는 힙합이라는 상황 코드를 잡음으로써 새로운 역사를 쓰게 되었다.

 

(페라리의 디자이너) 마르코 모로시니가 강아지 집을 디자인하는 이유는 전혀 새로운 자동차 디자인을 내놓기 위해서다. 다른 자동차의 디자인을 연구해서는 절대 자동차를 뛰어넘는 디자인이 나오지 않기 때문이다. 사람들은 새로운 것을 원한다. 따라서 최신을 독점할 있다는 것은 대단한 능력이자 매력이다.

 

브랜드가 만약 100 이상 이어가고 있다면 비결이 뭘까? 비결은 것을 유지하면서 최신을 추가하는 역설적인 밸런스의 조화에 있다.

 

아침 손님들은 가게 문이 열리기를 기다렸다가 빵을 먹고 출근하기에 반복 필수재 구매의 성격이 강하고, 점심 이후의 손님들은 기호 구매의 성격이 강하다.

 

좋은 제품을 만들어야 하는 이유, 새로운 것들을 내놓아야 하는 모든 이유가 바로 한번 인연을 맺은 고객과 다시 만나기 위해서다. 번의 소개팅이 아니라 년의 동거를 하기 위해 뼈를 깎는 노력을 하고 날로 새로워지려는 것이다.

 

우리가 지금부터 맞이할 IT세상, 경험 우위의 세상에서는 높은 회전율 창출이 충분히 가능하다.

 

소비자는 나은 것을 원하는 것이 아닙니다. 새로운 , 재미있는 것을 원하죠.

 

파이프라인 경영에서 중요한 것은 파이프와, 파이프에 어떤 것을 흘려보낼지를 결정하는 센싱sensing 능력이다. 파이프에 흘려보낼 제품을 결정하는 것은 파이프의 끝에 있는 사람들이다. 그렇다면 그들은 누구일까? "직원 전원입니다."

 

결론적으로 역량은 성과와 상관이 없었습니다. 그렇다면 무엇이 성과를 좌우하는가. '태도'

 

팔리는 제품은 품질이 열등해서가 아니라, 팔릴 거라고 생각한 판매직원들의 '심리적 낙인' 때문이었던 것이다. 이러한 자의적인 심리적 낙인은 생각보다 장애를 초래할 있다.

 

지레 낙인찍고 된다고 포기하기에 발견하지 못하는 영역이 생각보다 많다. 저성장기의 나의 찾아가기는 섣불리 단정하지 않고 일단 고객이라는 바다에 돌을 던져보는 실험정신과 작은 단서 하나라도 놓치지 않는 센싱 능력에 달려 있다.

 

진정한 하이엔드는 본질을 보는 것이다. 본질은 고객의 칭찬에도 감탄에도 매상에도 있지 않다. 본질은 내가 가고자 하는 마음과 마음을 그대로 전하는 솔직함, 그리고 누가 뭐래도 변하지 않는 우직함에 있다.

 

실제로 원조, 오리진을 기억해야 하는 이유는 영역이 가장 강력한 힘의 원천이 되기 때문이다.

 

위기 전환에서 정말 중요한 상황에서 기업의 전략적 자산이 무엇인지 밝혀내고, 잘못된 것이 무엇인지를 알아내는 겁니다. 잘못된 것이 무엇인지 알아내고, 효과가 있으리라고 생각하는 전략적 자산을 활용하는 능력이죠.

 

버버리의 부활공식: 자신의 독점 콘셉트를 다시 끄집어내어 가장 힘겨운 상대와 싸워라.

 

원조 전략을 구사한다는 것은 자신을 가장 알고 있을 가능하다.

 

기술과 철학을 녹여 넣는 것은 중요하다. 하지만 거기까지가 끝이 아니다. 수많은 불면의 밤과 치열한 낮의 노력들을 어떻게 표현하여 아이콘으로 만들 것인가가 끝이다. 아이콘을 통해 브랜드를 느끼는 법이기 때문이다.

 

 

5. 이제 모노폴리언의 갑옷을 짜라

 

과거의 유산인 금기와 좌절을 학습하지 않을 자유로운 미래가 열린다. 우리의 무의식 속에 뿌리 박힌 편견이나 고정관념이 많다. 사실이 샤워기에 길들여진 원숭이들과 어떤 연관이 있는지를 알면 처방도 찾을 있을 듯하다.

 

모노폴리언이라면 바나나 위의 샤워기 같은 입증되지 않은 제약 조건을 무의식 중에 받아들이고 있지 않는지 스스로 검증할 필요가 있다.

 

프랜시스 베이컨의 4 우상(편견): 종족의 우상, 동굴의 우상, 시장의 우상, 극장의 우상 ~ 모노폴리언들이 주의해야 두가지는 바로 극장의 우상과 동굴의 우상이다.

 

극장의 우상이란, 자신의 소신을 따르지 않고 전통적으로 내려오는 관념이나 권위를 그대로 받아들이는 데서 발생하는 오류를 말한다.

 

현명한 모노폴리언은 이론을 현장과 충돌시켜 나에게 맞게 튜닝시킨다. 나에게 맞게 조정된 이론일 때만이 어려운 환경을 헤쳐 나가는 훌륭한 도구가 된다.

 

명망가들의 말을 실제 적용해보고 조정함으로써 이론에 사로잡히는 극장의 우상에서 벗어난 뒤에는 스스로의 부족함과 한계를 인정하는 단계로 넘어가야 한다. 이로써 편견에 사로잡히는 동굴의 우상에서 자유로워질 있다.

 

정답의 역설: 때로는 '정답'이라고 규정된 것들이 우리의 미래와 창의를 억압하는 족쇄로 작용한다.

 

저성장기는 다르다. ~ 버티면 좋은 날이 오겠지, 라고 기대하는 것은 오히려 독이다. 외부 환경의 덕을 보면서 묻어갈 방법도 없다. 기업 자체의 실력으로 헤쳐 나가지 않고 환경에 의존할수록 더욱 힘들어진다. ~ 저성장기의 룰에 맞추어 사고방식을 바꿔야 한다.

 

가장 안타까운 파이터는 무모하게 달려드는 이가 아니라, 바뀐 룰을 모르는 싸우는 자다. ~ 본격적인 저성장기에 나만의 정상을 찾기 위해서는 강점을 찾는 것만큼이나 약점을 버리는 것도 중요하다.

 

개인과 조직의 역량에 대한 착각을 경계해야 한다.

 

칭기즈칸, " 귀가 나를 만들었다."

 

장애물이 출현하면 그것이 크든 작든 경험의 잣대가 아니라 제로베이스에서 새롭게 진단하고 측정해야 낭패를 면할 있다.

 

스마트하고 독한 직원의 숫자가 조직의 미래를 좌우한다.

 

리스크(risk) '매일 매일의 양식': 위기라는 단어에는 위험과 기회라는 뜻이 함께 있다. 위험을 뜻하는 risk 어원은 아랍어 rizq리즈크 인데, 뜻이 자못 의미심장하다. rizq = 일용할 양식

 

힘들더라도 오늘 위험을 무릅쓰는 사람은 밥벌이를 하고 있다는 것이며, 반대로 어제와 같이 오늘도 편안하게 그저 그렇게 살고 있는 사람은 언젠가 밥벌이를 못하게 가능성이 높다.

 

조금의 리스크도 지지 않으려는 조직과 구성원은 결국 도태되고 만다. 배의 속도가 빨라질수록 물의 저항은 커진다. 배가 움직이면 배가 흔들리거나 침몰할 가능성이 당연히 증가한다. 하지만 움직이지 않으면 배는 결코 목적지에 닿을 없다. 움직이는 모든 사물에는 그늘이 있다. 그늘이 없는 순간은 어떤 것의 뒤에 몰래 숨어 있을 때뿐이다.

 

MTV 스티븐 로스: 회사에서 일을 일을 하다 실수를 했다고 잘리는 일은 없을 것이다. 그러나 만약 실수를 전혀 하지 않고 있다면 해고될 가능성이 높다고 있다. 이는 새로운 시도를 전혀 하지 않고 있다는 뜻이며 방식은 회사의 방향과 전혀 다르기 때문이다.

 

실패는 살아남았을 의미가 있다. 따라서 실패는 리스크가 관리된 상황 안에서 진행되어야 하며, 최대 데미지의 범위도 계산되어야 한다.

 

물러설 없음을 무기로 삼는 . 절박한 사람에게는 느긋한 사람에게는 보이지 않는 실낱같은 기회가 보인다.

 

(보상에 대하여) 자루는 있을 수가 없다.

 

공정한 보상: 내외부를 망라해 공정성을 확보한다. / 평균 이상 지불하도록 노력한다.

 

회사가 장기적으로 번영할 있도록 세세한 항목이 포함된 측정표를 만들어 측정하게 되면 직원들은 여러 항목을 달성하기 위해 몰입하는 것만으로도 적절한 보상이 주어지고 회사도 장기적으로 발전한다.

 

용두무미. 시간과 노력을 투입했는데 결실 없는 과정이 반복되면 조직과 직원들은 '무력함 증후군' 빠진다. 열악한 처우만큼이나 일의 재미가 없어지는 것이 상황을 더욱 악화시킨다.

 

반드시 결실까지 연결하는 '끝장 정신'

 

성과로 자라날 씨앗을 뿌리고 맹렬하게 싹을 틔우기 위해 노력하는 , 그것만이 변함없는 성공비결이다.

 

생산적 무승부는 경영진이 예리하게 관찰해야 한다.

 

삼진 아웃 당한 타자와 벤치 워머를 구별 해내주지 않으면 회사는 결국 타석의 공포를 회피하는 후보 선수로 가득 차게 것이다.

 

세븐일레븐을 세운 스즈키 도시후미는, 리더는 반드시 해답을 가지고 있어야 한다고 말한다. ~ 독점 시장을 찾는 데는 같이 울고 웃을 친구가 필요한 것이 아니다. 시장으로 가이드해줄 있는 셰르파와 같은 리더가 되어야 한다. 결국 필요한 것은 자질보다 경험인 것이다.

 

버거킹 CEO 다스버그는 "조직 구조에 대한 사전 정보를 제공해야 새로운 인재를 뽑을 있다" 표현했다. ~ 다스버그가 말하는 조직의 구조란 바로 맥락을 말한다. 맥락이란 어떠한 주체가 놓여 있는 환경이다. ~ 따라서 그들(인재) 움직일 있는 조직적 '맥락' 만들어주려는 노력이 중요하다.

 

독점한 인력들이 최대한 자신의 삶을 즐기면서 몰입하게 하기 위한 방법: 기준선 보상 기준을 정한다. / 자율성을 부여한다. / 만약 하면 ~ 방식이 아니라, ~ 했으니 즐기자 방식으로 준다.

 

새로운 시장을 찾는 것은 기업의 자연스러운 생리다. 하지만 시장을 찾는 동기가 과연 개척과 진출인지 아니면 도피인지 냉정하게 따져보아야 한다.

 

사업 자체보다 사업하는 사람이 먼저 성장하면 사업은 무리 없이 순항한다. ~ 끊임없이 사람이 성장하게 하는 성장의 마인드셋mindset 있느냐 없느냐가 사업의 성공 여부 못지않게 중요하다.

 

성장은 마인드와 습관이라는 개인적 요소와 시스템과 생태계라는 외부 요소의 결합이 만들어내는 결과물이다. 모노폴리언의 길은 계속 앞으로 나아가는 여행과도 같다. 따라서 여행을 지속적으로 이끌어갈 성장 마인드가 필요하다.

 

결과의 차이에 가장 영향을 주는 것은 동기와 재능이 아니라, '사고방식의 차이'.

 

삶의 행복은 이기기 위해 나의 전력을 다하는 노력 자체로 결정된다.

 

젊음의 기준은 나이가 아니라 계획과 희망의 여부다.

 

오래 타는 열정이 진짜 열정이다.

 

오래 타는 , 끈기 있는 열정은 수십 년에 걸친 숙련으로 쌓이고 숙련이 결국 따라올 없는 차이의 원천이 된다.

 

비즈니스 세계에서의 숙련은 사업의 숙성을 일컫는다.

 

숙련을 이루는 법칙: 숙련은 마음가짐이다. / 숙련은 고통이다. / 숙련은 점근선이다.

 

미래를 부르는 가장 나쁜 현재는 행동하지 않는 현재다. ~ 현재에 발을 딛고 서서 적극적으로 행동하라. 행동해서 걸어간 만큼이 미래의 지분이다.

 

모노폴리언 리더는 위기상황에 다음과 같이 행동해야 한다: 행동을 취한다. / 사람들 앞에 모습을 보인다. / 쉽게 만날 있다. / 지속적으로 주변과 의사소통을 한다. / 차분함을 유지한다. / 누구도, 어느 것도 비난하지 않는다. / 지원을 요청한다.

 

조직의 맛은 리더의 촉에 달려 있다.

 

죽음이나 실패의 공포가 느껴질 '나에게 이런 일은 절대로 일어나지 않는다'라고 자기 최면을 거는 것이야말로 가장 위험하다. 극도의 공포를 이겨내는 가장 근본적인 해결책은 최악의 시나리오와 위험까지 받아들이는 것이다. 그리고 두려움에 당당히 맞서 단호하게 행동하는 것이다.

 

나의 성을 정하는 것은 나다.

 

(경쟁)대상은 없어질지 모르나 그들이 생각하는 격차는 결코 없어지지 않는다.

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Posted by manga0713