어떻게 자기 실현을 할 것인가 "프로페셔널의 조건" [피터 드러커]

꽤나 오래 전에 나온 책이지요, 당시 이 책을 읽고 '공헌'이 어쩌고 '인정'이 저쩌고 하면서 무릇 회사란 직원들의 성과를 진정으로 인정하고 그 성과가 회사의 발전 및 개인의 발전으로 이어질 수 있도록 지원해야 한다. 주장했었는데요. ^^ 물론 너무 이상적이지 않는냐? 라는 대답과 나 자신의 부족을 깨닫는 기회가 되었지요.

오랜만에 이 책을 다시 꺼내 읽으며, "나는 과연 전문가인가?" , "나는 평생을 두고 이어갈 수 있는 일을 가지고 있는가? , "그럴 수 있는 능력(지식)을 지니고 있으며 또 채워 가고 있는가?"에 대해서 고민을 하게 되었습니다.

첫 번 읽을 때보다 그 만큼 나이가 든 것이 분명한 것 같습니다.

피터 드러커는 자신의 지식과 경험을 바탕으로하는 이 책에서 우리에게 질문을 하나 던집니다.

"조직의 생명주기보다 긴 당신의 삶의 기간을 위한 준비가 되어 있는가?" 입니다. 이 질문은 결국 "어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?"라는 질문과 이어진다고 보는데요.

피터 드러커는 본문에서 다음과 같이 이야기를 합니다.

"나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?" 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각으로 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는 사람'으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

"커서 어떤 사람이 되고 싶니?" 라는 질문이 어린아이들에게만 해당되는 것으로 고정화 시킨 나 같은 사람들에게 강한 찔림을 주는 말입니다.

진정한 자기 실현을 위해서는 어떤 사람이 될 것인가? 어떤 사람이 될 수 있나? 에 대한 대답과 목표가 있어야 한다는 것입니다.

목표가 있어야 과정이 있고 과정이 있어야 나의 강점을 확인하고 더 강화시킬 수 있는 길을 열어갈 수 있기 때문입니다. 피터 드러커는 그러한 사람을 지식 사회의 진정한 프로페셔널이라고 말 합니다.

나이와 상황에 짓눌린 변명으로 날을 보내지 말고 조직보다 더 오래 남을 나의 삶의 시간을 위해서 진정한 프로페셔널의 길을 열어가야겠습니다.

다음은 이 책의 밑줄 친 부분입니다.

프로페셔널의 조건 - 자기실현편 국내도서>자기계발 저자 : 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker) / 이재규역 출판 : 청림출판 2001.01.30 상세보기

- 경영은 모든 현대적 조직에 필요한 것. 경영은 지식 사회의 고유한 기관 organ이다. p59
- 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 responsible for application and performance of knowledge 사람이다. p61
- 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. p65
- 현대의 조직은 안정 파괴자 destabilizer 로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 혁신은 창조적 파괴이다. 조직은 기존의 구조와 관습 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. p67
- 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다. p69
- 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 하며 구체적으로 3 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
① 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. ②지식을 활용하는 방법을 배워야 한다. ③체계적인 혁신 방법을 배워야만 한다. p70
- 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. p71
- 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. p73
- 진정으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다. p75
- 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다. p78
- 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 잇는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다. p78
- 조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다. p79
- 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다. p81
- 조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안된다. p82
- 오늘날의 조직 사회 society of organizations는 인류 역사상 전례가 없는 것이다. p83
- 조직 사회는 그 구조에 있어서도 전례가 없다. 조직 사회에서 야기되는 긴장과 문제점들 역시 전례가 없는 것이다. p83
- ‘보다 현명하게 일하기'야말로 생산성 폭발의 주된 원동력이었다. p95
- 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. p96
- 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다. p98
- 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” p103
- 성과에 초점을 맞춘 지식 노동의 세 가지 범주 : 질(質), 질과 양, 양적인 측면 p104
- 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점 p108
- 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. p109
- 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안된다. p114
- 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다. p128
- 구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 우리가 목표로 하는 성과를 달성할 것으로 기대할 수가 없다. 우리는 인간의 능력을 비약적으로 증대시킴으로써가 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해서 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다. p128
- 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이다. p133
- 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. p134
- 공헌할 목표에 초점을 맞추어라. p135
- 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트 top management’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. p137
- “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. p139
- 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이다. p139
- ‘직접적인 결과가 무엇이어야 하는가'가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다. p140
- 조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 한다. p140
- 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들은 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본 Human capital을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원 Human resource의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. p141
- 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. p142
- 성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?” p144
- 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건 : 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 개발, 인재 육성 p146
- 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 당신 인생의 경험은? p153
- 나는 독일어와 영어 그리고 프랑스어로 된 책을 읽고 읽고 또 읽었다. p155
- 나는 일주일에 한 번씩 오페라를 관람했다. p155
- “당신은 왜 오페라 작곡을 계속하는가?”라는 질문에 대한 베르디의 대답 : “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” p156
- 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. p157
- 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들'만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다. p158
- 나는 끊임없이 새로운 주제를 공부하였다. p159
- 내 자신의 일을 정기적으로 검토했다. 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야할 일을 계획했다. 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. p161
- “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. p163
- 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. p164
- 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. p165
- 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. p167
- 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. p168
- 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다. p168
- 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다. p169
- 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 ‘높은 자아 존중심'을 갖고 있다. p169
- 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. p169
- 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다. p169
- 그들은 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. p170
- 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하였다. p170
- 강점을 강화하기 위한 피드백 분석과 행동 결론 : 자신의 강점에 집중하라. 자신의 강점을 개선하라. 자신을 ‘무능하게 만드는 무식 disabling ignorance’을 불러일으키는 지적 오만 intellectual arrogance을 바로잡아라. p176
- 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다. p177
- 자신의 ‘나쁜 습관'을 고치는 것이다. 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는'것이다. p177
- 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다. p178
- 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법 p179-~183
①자신이 읽는 자 reader인지 듣는 자 listener인지를 파악하는 것이다.
②자신이 ‘어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.
③자신이 ‘긴장감' 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다.
④”나는 의사 결정자 decision maker로서 결과를 얻는가, 또는 조언가 advisor로서 결과를 얻은가?”하는 것이다.
- 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. p184
- 시간을 관리하는 방법 : 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다. p188
- 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다'는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다. p200
- “내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?” p201
- 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하라. p205
- 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. p208
- 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다. p208
- 시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. p209
- 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. p210
- 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다. p210
- 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 시간을 잡는다. p218
- 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. p218
- 그들은 한 번에 한 가지 일만 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다. p218
- 적어도 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. p219
- 의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. p222
- 효과적인 사람들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. p229
- 효과적인 사람들은 원칙에 따라 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지를 안다. p230
- 벨 텔레폰 시스템의 전 CEO 베일과 제너럴 모터스의 전 CEO 슬로언이 내린 의사 결정의 특징
①다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
②그 의사 결정이 만족해야 할 명세서 specfications, 즉 필요 조건을 명확히 했다.
③필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
④의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
⑤의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다. p232
- 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다. p233
- 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우가 있다. p234
- 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다. p234
- 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이 있다. p235
- 어떤 의사 결정이 효과를 보려면 이러한 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사 결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다. p236
- 경계 조건에 대한 심사숙고는 이미 행한 의사 결정을 언제 폐기해야 할 것인가를 알기 위해서도 필요하다. p237
- 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다. p239
- 어떤 사람에게 과업을 할당하고 책임을 맡기는 구체적인 실행 단계를 밟지 않으면, 실질적으로는 그 어떤 것도 결정된 것이라고 볼 수 없다. p242
- 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다. p244
- 견해가 의사 결정의 출발점이다. p246
- 사실에 기초하여 의견들을 검증해야 하며, 적절한 반대 의견도 필요하다. p251
- 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.(무결정도 결정이다.) p255
- 더 이상 의사 결정을 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한해서는 안 된다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식 근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사 결정자가 되어야 하며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사 결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 한다. p260
- 커뮤니케이션의 기본 원칙 4가지 p262
①커뮤니케이션은 지각 perception 이다.
②커뮤니케이션은 기대 expectation 이다.
③커뮤니케이션은 요구 demand 를 한다.
④커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다. 그러나 한편으로는 상호 의존적이다.
- 사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다. [소크라테스] p263
- 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내'가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문에 효과를 발휘하지 못한다. p267
- 목표 관리 management by objectives 는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. p270
- 목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각하는 데 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다. p270
- 커뮤니케이션은 ‘경험의 공유'를 필요로 한다. p271
- 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단'이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식 mode of organiaztion’이다. p271
- 정보 중심 조직이라고 해서 반드시 첨단 ‘정보 기술'을 필수적으로 갖출 필요는 없다. 필요한 것은 “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?”라는 질문을 하는 것이다. p274
- 정보 중심 시스템은 각 개인과 각각의 부서가 그들의 목적과 우선 순위 그리고 인간 관계와 커뮤니케이션에 대한 책임을 수용할 때에만 제 기능을 발휘할 수 있다. p276
- 교향악단에서는 악보가 연주자와 지휘자 모두에게 주어진다. 그러나 기업에서는 악보가 주어지는 것이 아니라 그들이 연주하는 대로 쓰여진 것이다. 정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리 Self control는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다. p277
- 모든 연주자로 하여금 악보를 알게 하려면 그 악보는 모든 연주자가 이해할 수 있는 공통의 언어로 쓰여 있어야 한다. 즉 통합을 이루는 공통의 핵이 있어야만 한다. p278
- 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다. p279
- 리더십은 ‘리더십 자질'들과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마'와는 더더욱 관계가 없다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다. p281
- 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들면, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. p282
- 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질'이라든가 ‘리더십에 적합한 성격' 같은 것은 따로 없다. p282
- 리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰 p283
- 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. p283
- 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다. p284
- 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. p284
- 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. p285
- 효과적인 리더는 성실을 바탕으로 하는 일관성으로 신뢰를 확보한다. p286
- 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. p288
- 효과적인 사람은 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”보다 “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”를 “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”보다 “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?”를 질문해야 한다. 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다. p290
- 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 성하는 열쇠이다. p296
- 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇'을 보다는 ‘어떻게'에 더 많은 신경을 써야 한다. 그것은 무엇이 중요한가 또는 무엇이 옳은가 하는 것보다는, 서로 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는 데 있어 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 말이다. 298
- 혁신을 위하여 꼭 해야 할 일 p301~304
① 기회의 분석

* 혁신 기회의 7가지 원천
1. 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2. 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3. 프로세스상의 필요성
4. 산업과 시장 구조의 변화
5. 인구 특성의 변화
6. 의미와 지각의 변화
7. 새로운 지식의 등장

② 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것
③ 어느 한 가지에 초점이 맞추어져야 한다.
④ 작은 규모로 출발 한다.
⑤ 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

- 혁신을 위하여 하지 말아야 할 일 p305~306
① 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다.
② 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
③ 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해' 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수 도 있다.

- 성공적 혁신을 위한 3가지 조건 p307~308
① 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업'이 되어야만 한다.
② 강점을 바탕으로 추진해야 한다.
③ 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

- 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점'을 맞춘다. p311
- 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법 p318~320
① 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
② 병행 경력 parallel career을 개발하는 것이다.
③ 사회 사업가 social entrepreneur가 되는 것이다.

- 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만한다는 것이다. p320
- ‘제2이 주요 관심사 second major interest’를 일찍 개발해야 한다. 또 그것이 완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다. p322
- 예측건대 ‘교육받은 사람 educated person’의 정의는 매우 중요한 이슈로 등장할 것이다. 지식이 중요한 자원이 됨에 따라 교육받은 사람은 새로운 요구와 새로운 도전 그리고 새로운 책임에 직면하게 된다. ‘이제 교육받은 사람은 중요한 존재이다.’ p328
- 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해 시키는 일에 책임을 다 해야 한다. p338
- 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성 excellence을 발휘하려고 노력하는 일이다. p341
- 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 개발 self development은 자신이 속해있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다. p342
- 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸 담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. p343
- 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임'을 지고 있다는 사실이다. p344
- 자기 성장이란 역량을 향상 시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. p345
- 우리가 수행하고 있는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. p348
- “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각으로 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는 사람'으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. p355
- 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다'라는 개념 자체를 사라지게 했다. p369